侵权投诉
订阅
纠错
加入自媒体

LED照明企业老板“心里有数”:接班人如何培养?

2014-11-25 14:29
小伊琳
关注

  人有生老病死,这是自然规则,哪怕就是天皇老子也不例外。作为企业老板,身上肩负的不仅仅是一家人的责任,还有成百上千,甚至上万员工的生计问题。随着年龄的不断增长和商业环境的变迁,很多老老板都开始觉得力不从心,让子女或职业经理人顺利接班自然而然成为老老板们的最大愿望。然而,要将这么大的一个盘子交给儿女或职业经理人来端,很多老老板还是放心不下的。如何选拔并培养好企业的接班人,已经成为老老板们最关心的问题。本期我们将围绕“接班人问题”来进行探讨与交流。

  背景篇:

  接班人管理:百年老店的“换汤大法”

  虽说“换汤不换药”在一般情况下常含贬义,可在企业的传承问题上却不可一概而论。

  成就一家百年老店的元素很复杂,接班人是较为关键的环节。百年老店的品牌文化沉淀是无形的价值,好比极品葡萄酒越陈越香,但接班人却是“铁打的营盘流水的兵”。如何选拔好轮番上阵的“流水兵”,实现百年老店的“换汤大法”,是困扰着许多企业及企业家的问题之一。

  我们不妨看看那些历经沧桑、老而弥坚的百年企业是如何选拔、培养接班人的,或可受到一些启发。

  百年家族企业大国的“立贤”之道

  日本是不折不扣的“家族企业大国”。有统计称,日本创业100年以上的企业超过2.1万家,创业200年以上的企业也超过了3000家,更有7家企业历史超过1000年。如此惊人的数字让人咋舌之余,不禁心生疑惑:是什么造就了日本的“百年企业效应”?

  深究之下不难发现,造成此种现象的根源在于其独特的传承模式。

  日本家族企业多具有“单子继承制”和“终身雇佣制”的特点。世界最古老的法师旅店位于日本石川县,在千余年的历史中,主人始终沿用长子继承制来指定接班人,旅馆的仆人也同样以世袭制代代相传,可见日本对“血缘”、“家族”观念的重视并不亚于中国。

  可长子世袭制有其明显的弊端,要是长子无能难堪大任或是没有儿子,家族纠纷、企业危机都可能招致百年基业毁于一旦。因此,日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法,在不分割财产“总有制”前提下,将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。像松下幸之助、丰田汽车创始人丰田佐吉在传承的时候就把家业传给了自己的女婿。

  日本最大财团之一的三井集团就有好几位继承者是三井家族的“女婿养子”。三井曾有掌门人甚至宣称,“我宁可要女儿而不要儿子,因为有了女儿我可以选择我的‘儿子’!”这种“女婿+养子”的模式无疑会强化信任基础,同时也能扩大接班人选择范围,避免拘泥于从亲生儿子中选择,有利于保证接班人的素质和能力。

  古语有云“道德传家,十代以上;耕读传家次之;诗书传家又次之;富贵传家,不过三代”,日本家族企业在“立贤”不“立亲”的传承模式之下,依靠“仁爱”、“贵和”等原则,将修身、齐家、治国三者紧密串联起来,在内部保持了纵向的和谐和横向的弹性,形成了企业“慈”、员工“忠”的日本长寿企业特点。

  通用电气:享誉全球的“继任者计划”

  美国通用电气有限公司是当今世界最大的多元化企业,可通用电气令世人津津乐道的不仅是其所创造的经济效益,还有其享誉全球的“继任者计划”。在其120多年历史的中产生的9位董事长兼CEO都是从内部选拔出来的,并且都实现了稳定可靠的交接。

  杰克·韦尔奇带领通用电气创造了世界神话,被誉为“全球第一CEO”。可在其自传中,韦尔奇写道“选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事,而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何”。

  “继任者计划”是一套严谨的程序,大致要经过五个步骤:一、CEO在离退休8年时开始启动接班人计划,与董事会拟定一个几十人不等的候选人名单。二、将候选人放到不同岗位锻炼,韦尔奇在任期间就曾让他的候选人在4年内换了17个岗位。三、考核与筛选,第一步约3年后将候选人缩减为8人,在准备接班前2年左右,最终确定3名候选人作为重点对象。四、通过多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。五、召开董事会,取得一致意见后,定出最后接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。

  通过这一长期性的、有策略、分步骤的“继任者计划”,通用电气不仅成就了雷杰?琼斯、杰克?韦尔奇、杰夫?伊梅尔特三代领导人薪火相传的佳话,同时也使通用电气这一百年企业实现了变革性的跨越。

  李锦记与“家族委员会”

  李锦记由李锦裳创办于1888年,至今已成为国际知名的顶级中式酱料品牌。中国百年企业并不多,“富不过三代”的魔咒笼罩在家族企业头上,而李锦记已世袭五代,可说是国内百年企业传承的典范。

  李锦记第三代传人李文达先生认为,一个家族企业的延续,不仅是事业的延续,更重要的是家族精神的延续与传承,为此,李锦记于2003年建立了沟通家族成员的平台——家族学习和发展委员会。家族委员会包括了全部26名家族成员,下设李锦记集团、家族办公室、家族基金、家族培训中心、家族投资公司。在家族委员会中,不讨论企业经营,只规划家族建设。

  在此原则上,李锦记制定了“家族宪法”,成为家族成员不可逾越的行为规范。“家族宪法”涉及股权的继承和转让、家族成员的雇佣、董事会等关键内容。比如要求家族成员必须在外创业,工作三至五年才能会家族企业、不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情,如果违反就要自动退出董事会等。

  李锦记第四代掌门李惠雄称:“别的家族把核心放在企业永续上,而我们则放在家族永续上,只把生意看成家族的一部分,如果家庭不和睦,事业就会散掉。”

  结语:“天将降大任于斯人也”,可在“斯人”未明的情况下将何以为继?接班人问题是一个企业实现持续发展的关键问题,可口可乐、朗讯、宝洁等不少著名跨国公司都曾由于接班人问题没处理好而一度影响企业的发展。未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期,如何顺利交接手中“权杖”便成为不少老企业家面临的一大挑战。

1  2  3  4  下一页>  
声明: 本文由入驻维科号的作者撰写,观点仅代表作者本人,不代表OFweek立场。如有侵权或其他问题,请联系举报。

发表评论

0条评论,0人参与

请输入评论内容...

请输入评论/评论长度6~500个字

您提交的评论过于频繁,请输入验证码继续

暂无评论

暂无评论

文章纠错
x
*文字标题:
*纠错内容:
联系邮箱:
*验 证 码:

粤公网安备 44030502002758号