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从飞利浦/欧司朗/CREE/木林森看纵向一体化战略利弊

2016-01-13 10:19
小伊琳
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  CREE纵向一体化战略之迷失(LOST)

  如果要举出LED行业最典型前向一体化的企业代表的话,无疑非CREE莫属。从SiC的材料优势发展到垂直芯片的优势再到高光效记录保持者的器件厂商再到美国市场前列的照明品牌,CREE有一条完全不同于基于蓝宝石衬底的LED工业的发展路径。

  因为与主流技术的有限兼容,CREE难以完全依赖市场交易的方式来作为主要的通路,从CREE卖芯片时代开始,客户虽然很欣赏CREE的芯片高光效,高稳定性,然而垂直芯片独此一家,显然CREE芯片推广的一大障碍,因为谁也不想被单一供应商绑住,所以卖芯片的商业模式没有持续很久CREE就前向一体化进入封装环节。

  

  这个策略显然是很有效的,CREE通过出色的功率LED技术和超高光效LED迅速成长为全球前5大的LED厂商。然而,与主流技术的不兼容困境又一次袭来,虽然早期的CREE客户可以因为亮度优势抢占市场,但是当市场规模扩大,技术优势敏感性下降,价格成为竞争焦点的时候,CREE不得不面临价格敏感型客户流失的危机。也因此,CREE再一次推动前向一体化策略并直接进入到照明市场。

  

  实际上,现在的CREE已经不再适合定位为LED公司,而是一家十足的照明公司,最近几个季度的表现来看,CREE的lighting产品已经超过公司营收规模的50%了。而在北美市场,CREE的已经晋升到了第三厂商。

  

  CREE的策略有趣之处在于,每一次,如果客户选择了CREE作为供应商,就要面临潜在扼制的风险,我们知道扼制或者说要挟是交易成本的主要来源之一。要吸引客户愿意选用,必须要有足够的潜在收益能够弥补这种风险。这收益可以是技术上的领先优势,或者是成本上的巨大优势,如果这两项都满足不了的话,那么对理性客户来说最优策略必定是选择更加标准化的供应商资源,而对CREE来说,前向一体化的策略就成为必要且必需的了。

  问题来了,实际上前向一体化的风险之一就是进入到客户的商业领域,必然会遇到利益冲突的问题。以采用了CREE的LED而具备亮度优势并以此为定位的客户必然受到最直接的冲击,并不得不重新进行定位。这也是近年来CREE的LED营收不进反退的重要原因。

  当Philips 、OSRAM这些原来的市场标杆纷纷放弃了纵向一体化策略的时候,是选择一条路走到黑直接转型为照明品牌,还是继续在照明和封装两大市场同时经营练就左右互搏奇功,对CREE来说,这是一个问题。

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